De weg naar zelforganisatie door kwetsbaar en bewust leiderschap

Softwarebedrijf Mediagenix, één van de sterkst groeiende Belgische bedrijven, legde de voorbije jaren een weg af in hun evolutie naar zelforganiserend werken. Mireille Coudron, VP People zet daarvoor in op een cultuur van kwetsbaar en bewust leiderschap. Ik ging op de koffie bij Mireille en we delen graag over de weg, de hobbels en de inzichten..

Wat was de aanleiding voor Mediagenix om zelforganisatie in te voeren ?

Mireille: Door de snel veranderende context , de globalisering en de voorziene groei van onze organisatie wilden we een organisatiemodel dat schaalbaar en wendbaar is. We wilden de mensgerichte cultuur met een zeer participatief besluitvormingsmodel behouden en versterken. Er zit zoveel wijsheid bij onze mensen . Ze vragen erom om die te gebruiken en we willen dat ook niet anders.

Welke weg hebben jullie afgelegd in zelfsturing?

Mireille : Een drietal jaren geleden voerden we eerst druppelsgewijs en daarna radicaal een aantal principes en werkwijzen in rond zelfsturing. Onze vergaderaanpak en besluitvormingsprocessen, het werken op basis van spanningen…We gingen zo ver in ons model van gedistribueerd leiderschap dat we alle formele rollen van leidinggevende schrapten en deze rollen verdeelden onder de teamleden.

Drie jaar verder , hoe kijk je nu naar deze zelforganiserende aanpak? Wat zijn de lessen?

Mireille: Na drie jaar werken met de principes van zelfsturing op een vrij doorgedreven wijze hebben we een evaluatiemoment ingebouwd om te leren wat helpt en wat we missen om ons doel te bereiken. We komen tot de conclusie dat de principes achter zelfsturing door heel de organisatie worden gedragen en dat we van een aantal processen de meerwaarde zien en de vruchten plukken. Zo hebben teams geleerd om effectief overleg te voeren en zien we dat medewerkers meer verantwoordelijkheid nemen voor het geheel. Daarnaast zien we ook een grote vraag van medewerkers naar meer duidelijkheid over het kader waarin zij kunnen beslissingen nemen en wie waarvoor eindverantwoordelijkheid neemt.

Jullie beslisten om terug meer gewicht te geven aan de rol van de leider . Vanuit welke nood ?

Mireille : Naast een duidelijk kader zien we dat teams begeleiding nodig hebben in hun groei naar zelfsturing. Ook is er tussen de teams betere afstemming nodig. Om aan deze noden tegemoet te komen hebben we de rol van Circle Lead terug samen helder gedefinieerd en meer plaats gegeven. Dit botste bij sommige mensen op bezorgdheid dat we naar een oud piramidaal model overstappen en dat de betrokkenheid in besluitvorming terug zal dalen. Dat willen we absoluut niet. Het is eerder een zoektocht naar de vorm die dat leiderschap moet aannemen. Hoe kan de leider best dienend zijn aan een team zodat de wijsheid van de groep maximaal gebruikt wordt , men eigen verantwoordelijkheid kan nemen en zich voldoende gesteund voelt ?
We wilden ver gaan in het gebruiken van de wijsheid van de groep, maar het leidde tot inertie in beslissingen. Door dit nu gestructureerd te doen kunnen we het op een veel effectievere manier doen.

Wat is dan de rol en de vaardigheden van de leider in een zelforganiserende organisatie ? 

Els: De rol van de leider in een systeem is de richting aan te geven. Als je een vloot met schepen hebt dan wil je wel dat die samen een doel bereiken. Het doel en de richting moet helder zijn. Ieder speelt daarin zijn eigen rol om dat gezamenlijk doel te bereiken. Dat kan die op een zo autonoom mogelijke manier doen. Maar er zijn grenzen, zoals budget, waarden, informatiedeling. En er is afstemming tussen de verschillende onderdelen nodig; De leider zorgt dat het geheel samenhangt en dat de richting helder is. Wanneer de leider ontbreekt vraagt het erg veel van een team om deze rollen op zich te nemen, dat vraagt een groeipad en begeleiding.

De leider vertaalt de bedrijfsstrategie naar doelen voor het team. hij zorgt voor verbinding met andere delen van de organisatie en geeft het team een plek in het grotere geheel. Hij / zij komt ook tussen wanneer beslissingen moeten genomen worden die buiten het kader gaan.

Hoe hebben jullie dit bij Mediagenix vormgegeven?
Mireille: We zijn onder begeleiding van Els een Journey opgestart met al onze leiders met volgende vragen:
Wat zijn de verantwoordelijkheden van onze Circle Leads ? Welke rollen moeten in het team opgepakt worden waar de leider moet over waken? Wat blijft voor de leider over? Welke attitude en vaardigheden vraagt dat van onze leiders ?
We stellen vast dat de rol en de vaardigheden van de leider flexibel moet zijn in functie van de maturiteit van het team.
We gaven onze eigen invulling aan het gekende model situationeel leiderschap,  toegepast op de maturiteit van het team.

Het Leadership team moest ook opnieuw gealigneerd worden over een aantal uitgangspunten
Mireille : Het was nodig om ons Leadership team terug te aligneren over : welk soort organisatie willen we zijn? Wat zijn onze leidende principes ? Welk soort leiderschap willen we ? Doordat we ver waren gegaan in de zelfsturing waren we onvoldoende op mekaar afgestemd.
We maakten van onze groep leiders ook opnieuw een team. De reis maken we nu samen om terug met een gedeelde visie in de organisatie te staan.

‘Wie is de leider als mens’ is wel het allerbelangrijkste in jullie invulling van leiderschap ?

Els : om leiderschap echt te ontwikkelen zijn een duidelijke rol en plek belangrijke voorwaarden. Ook inschatten wat een situatie vraagt van je is belangrijk. Deels kan je dat aanleren via klassieke training . Maar dan bots je op beperkingen. Waar leiders tegen aanlopen is meestal de limiet binnen zichzelf. De patronen en overtuigingen waar je in vastzit, vanuit je vroeger ervaringen. Leiders die inspireren en anderen laten groeien zijn zelf door een persoonlijk groeiproces gegaan. Ze hebben zelfkennis en acceptatie, en zijn sterk verbonden zijn met hun eigen missie .

Mireille : We zien kwetsbaarheid en jezelf kritisch in vraag stellen als een basiseigenschap van iedereen die bij ons werkt.

Jullie hechten veel waarde aan kwetsbaarheid als eigenschap van leiders. Waarom?

Mireille : We zien kwetsbaarheid en jezelf kritisch in vraag stellen als een basiseigenschap van iedereen die bij ons werkt.
De wereld verandert snel en onze industrie, de mediawereld zeker . Je moet bereid zijn je grenzen te verleggen, uit je comfortzone te treden. Mekaar ook durven aanspreken, ook dat is risico nemen. Weten wat jouw aandeel is in een spanning of een conflict. Op een mature manier met je collega’s uitpraten.
Als je iets ziet gebeuren wat niet goed loopt, de maturiteit hebben , aanvoelen wat nodig is. Niet een standaard routine volgen, wel ‘Sense and adapt’ . Doordat we weinig kaders hebben , is het des te belangrijker om kwetsbaar en dus beweeglijk te zijn als leider. Je bent heel zichtbaar. Je kan je niet wegsteken achter een proces of procedure. ‘It is just you’.

Kwetsbaarheid is nodig om te evolueren en te vernieuwen
Els :Als dingen rond jou veranderen moet je je kaders voortdurend in vraag stellen. Niet hetzelfde verhaal of patroon toepassen, maar je aanpak in vraag durven stellen. Dat vraagt innerlijke flexibiliteit, ook je openstellen. ‘Kwetsbaarheid is de geboorteplek van innovatie’ zoals Brené Brown mooi zegt. In mijn begeleiding van leiders zoek ik naar wie ze in essentie zijn. Waar zij als mens zichzelf kunnen zijn, kunnen ze ook anderen zichzelf laten zijn. Kunnen zien waar je gevoeligheden liggen en daarvoor verantwoordelijkheid nemen. Geen masker van autoriteit of perfectionisme, want dat creëert afstand en spanning. Enkel wanneer mensen zichzelf kunnen zijn geven ze ook het beste van zichzelf. Dat vraagt een houding van authenticiteit van de leider.
Kwetsbaarheid is nodig om je oordelen, je gekende zienswijzen te kunnen loslaten, ook om je vanuit je hart te kunnen verbinden met de ander en samen tot nieuwe creatieve oplossingen te komen.

Je verwacht niet enkel van de leiders deze kwetsbaarheid ?

Mireille : Ieder van onze medewerkers vragen we om zijn persoonlijk leiderschap te ontwikkelen.
Door als organisatie te groeien vraag je een heel persoonlijke journey van mensen. Je kan je in een wendbare organisatie met fluide rollen enkel beroepen op persoonlijke impact. Je moet ook bereid zijn je te ontwikkelen.Open staan voor constante feedback en er iets mee doen. Je kan pas zelforganisatie invoeren als er een goede basis is van zelfontwikkeling.
Een team kan maar zelfsturend zijn dank zij mature mensen. Inhoudelijke maturiteit, techniciteit is een eerste voorwaarde om de taak te kunnen volbrengen. Maar als er iets nieuws, creatiefs verwacht wordt is persoonlijke maturiteit nodig. Zelfreflectie over je mogelijkheden en grenzen, kwetsbaarheid door je te tonen zoals je bent, risico nemen in het geven van eerlijke feedback, niet bang zijn van escalatie en vertrouwen in de onbekende weg. In een zelforganiserend team moet niet enkel de leider dit doen. Je hebt meerdere mensen nodig die dat kunnen creëren. Dat is hetgene waar ik veel bijdrage in heb geleverd.

Hoe past dit in jullie eigen persoonlijke missie ?

Mireille: Mijn missie is het benutten van potentieel dat niet benut wordt. Ik heb het nooit goed kunnen welk potentieel er nog onaangesproken was. Vanuit mijn aanvoelen wat er op elk moment nodig was heb ik telkens iets gedaan, op een manier die passend was voor de organisatie. En zo zijn we tot deze journey gekomen met kwetsbaar en wendbaar leiderschap als resultaat. En nu kan ik zeggen dat dat hetgene was dat de organisatie nodig had. Ik geloof heel sterk dat je organisatie kan doen bloeien als je mens en resultaatgerichte kunt verenigen . Het ene kan niet zonder andere bestaan. Dat hebben Dirk (voormalig CEO) en ik de afgelopen 6 jaar gedaan : evenwicht inbrengen, aanvoelen wat nodig is op dat moment. Niet vanuit een groot plan. Heel Agile, vanuit gewaarzijn. Sense and adapt.

Els: Ik ben zelf voortdurend met mijn persoonlijke groei bezig. Het is mijn missie anderen daarin te begeleiden. Je maakt in je leven keuzes maar als je bewust leeft komen er voortdurend vragen op je af om dieper te gaan kijken naar je angsten , je onzekerheden en open te staan om nog meer te worden wie je in potentie bent. Dat vraagt kwetsbaarheid. En dat doet soms pijn. Ik heb een oog voor wat gebroken is en wil het heel maken.

Mireille: In het Japans heet dat Kintsugi . Potten met een gelijmde barst zijn mooier. Mensen verbinden met wie ze ten diepste zijn en van daaruit verbinding met mekaar te maken . Uit die combinatie ontstaan de mooiste dingen. En daarin vinden we mekaar.